ОПЫТ ЕСТЬ. МОЖЕМ ПОДЕЛИТЬСЯ
25.12.2013
Эффективные методы управления.
В казахстанско-российской угледобывающей компании «Богатырь Комир» успешно внедряются достижения международного опыта – эффективные способы управления производством и Lean Six Sigma. Таким образом российский акционер выполняет свои обязательства вкладывать инвестиции не только в совершенствование процессов и технологий добычи угольной продукции, но и в развитие интеллектуального потенциала предприятия.
О том, каковы конкретные результаты этой работы мы попросили рассказать генерального директора компании «Богатырь Комир» Виктора Щукина.
- Виктор Константинович, в конце 2013 года ОК РУСАЛ завершает пятилетний период управления компанией «Богатырь Комир». Бразды правления примет казахстанское АО «Самрук-Энерго». Расскажите, пожалуйста, какие позитивные перемены произошли на «Богатыре» за годы, когда у руля руководства предприятием стояли вы.
- Я возглавил компанию в 2008 году, когда наметились первые признаки кризисных явлений в мировой экономике. Они коснулись и нас. Произошло более чем на 27 процентов снижение спроса угольной продукции не только в Российской Федерации, но и в Казахстане. В условиях жесткой конкуренции на рынке энергетического угля нам удалось минимизировать потери за счет эффективных методов управления производством. Мы в полном объеме вкладывали инвестиции в модернизацию и совершенствование процессов добычи, закупку нового горного оборудования, успешно решали вопросы социально-экономического развития предприятия. Закономерный итог -
производительность труда за прошедший период выросла с 5 до 5.5 тыс. тонн на человека.
Сегодня «Богатырь Комир» по объему выпускаемой продукции входит в число тридцати крупнейших предприятий Казахстана. В его составе - два разреза, две дренажные шахты, семь предприятий вспомогательного и обслуживающего производства. Устойчивая работа компании позволяет поставлять на казахстанско-российский рынок более 42 миллионов тонн угля в год.
В ближайшей перспективе – поставка продукции на Балхашскую ТЭС, сейчас прорабатываются варианты долгосрочного контракта. Эта станция – хороший и объемный объект для сбыта, ежегодно она будет потреблять от 6 до 9 миллионов тонн угля.
Таким образом, объем производства товарной продукции «Богатырь Комир» к 2020-му году может составить от 50 до 54 миллионов тонн угля в год, то есть, возрастет почти на четверть.
- Согласитесь, что сама по себе ни одна, пусть даже самая современная машина, не может без отлаженной системы ее эксплуатации и обслуживания квалифицированным персоналом дать требуемый результат.
- Придя на «Богатырь», мы озвучили наши планы, которые были направлены на совершенствование системы управления, техническое перевооружение горного производства, модернизацию технологии добычи, транспортировки и усреднения угольной продукции, активному вовлечению в этот процесс творческого потенциала большого количества людей. Все это, по нашим намерениям, должно было обеспечить стабильную добычу угля. Положительная динамика наших достижений говорит о том, что мы стоим на правильном пути.
Для осуществления задуманного, мы решили применить у себя опыт всемирно известной компании Тойота – Toyota Production Systems (TPS), который успешно внедряется на предприятиях компании РУСАЛ. Он, как оказалось, идеально подходит и для добывающей отрасли. Почему? Потому что принципы его просты и универсальны: сформулировать цель для бизнеса, нарисовать некую идеальную модель и создать предпосылки для формирования культуры постоянных усовершенствований (культуры «кайзена»), направленной на изменение мышления людей, устранение производственных потерь.
Хочу сказать, что понятие «кайзен» родом из Японии. Оно образовано двумя словами: кай (kai) – изменение и зен (zen) – улучшение. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных финансовых и материальных вложений. Отличительная особенность «кайзена» состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах. В связи с этим «кайзен» служит отличным инструментом вовлечения персонала в повседневную деятельность по совершенствованию производственных процессов.
- Виктор Константинович, многие руководители считают, что увеличить объем производства и повысить качество продукции очень просто, необходимо лишь купить новое оборудование, изменить технологию, набрать дополнительный обслуживающий персонал - и все! Так ли это?
- Экстенсивный подход к развитию производства, рост через инвестиции, является не совсем правильным. Нужно думать, прежде всего, как более эффективно использовать специалистов и их творческий потенциал.
Для начала мы создали учебные площадки, причем, на производстве, а не в классе. Ведь только через достижение результата на своем рабочем месте человек может понять суть технологии TPS.
В первую очередь были выбраны ключевые площадки, на которых представлены все виды технологий ремонтов и добычи угля. На их базе сформировали систему эталонных участков, то есть, выстроили сквозной поток – от готовой продукции, которая нужна нашему заказчику, до обслуживающих операций. При этом работа на площадке постоянно сопровождалась анализом возникающих проблем, которые выявлялись в этом процессе во всех звеньях производства. Затем была сформулирована общая проблема и общая цель.
Ответственность, а, следовательно, и лидерская роль на всех этих этапах была возложена на руководителей подразделений. И это логично.
Создание эталонных участков, включая и проблемные подразделения, позволило коллективу лучше осознать, как работает TPS, сформировать наиболее эффективные методики обучения людей. В свою очередь задачей самих эталонных участков является тиражирование лучших практик, а также демонстрация возможностей организации рабочих мест, где все производственные операции выполняются персоналом без нарушений техники безопасности, с высоким качеством и максимальной производительностью.
Одно из главных ремонтных подразделений ТОО «Богатырь Комир» – завод по ремонту горнотранспортного оборудования, и стало таким местом, где начался эксперимент. Здесь, на участке по ремонту электрических машин с января по ноябрь 2013 года в условиях применения опыта TPS было дополнительно отремонтировано 40 электрических агрегатов типа НБ-412, что позволило на 30% повысить показатели производительности труда. При этом затраты на ремонт одного двигателя сократились на 100 тысяч тенге в сравнении с той ценой, которую требовала за этот же ремонт подрядная организация.
Участок по ремонту железнодорожного оборудования также является одним из важных подразделений предприятия. В его состав входят три депо подвижного состава и цех по ремонту рельсошпальной решетки.
К примеру, в цехе по ремонту узлов и агрегатов депо подвижного состава №4 в ходе мероприятий, осуществленных в рамках эксперимента, удалось добиться выполнения месячного объема работ по их восстановлению меньшим числом работников. Достичь таких результатов удалось благодаря оптимизации производственных процессов, исключив потери, связанные с ненужным перемещением людей и потерями рабочего времени. В итоге, те объемы ремонта, с которыми прежде справлялись четверо, удалось выполнить силами троих. Причем, за смену в восемь, а не 12 часов. Однако и четвертый сварщик не остался без работы (в компании никого не сокращают). Его перевели на имеющуюся вакансию в том же ДПС-4. Две трети высвободившегося фонда оплаты труда было направленно на увеличение зарплаты оставшимся ремонтникам, а 30% пошло в копилку экономии. Эти примеры позволяют однозначно сделать вывод, что проделанная в ДПС-4 работа ярко демонстрирует возможности приемов TPS, позволяющих вовлекать персонал в процесс непрерывных улучшений, не требующих каких-либо затрат.
Кроме того, упомянутые выше меры позволили увеличить скорость выполнения операций, а, значит, поднять производительность труда за счет исключения потерь времени, уходящего на ожидание, транспортировку узлов и агрегатов, а также переходы с участка на участок.
Составной частью инструментов TPS является система под названием «проект А3», направленная на вовлечение коллектива в решение возникающих проблем.
Организация потока проектов А3, ставивших своей целью дальнейшее операционное совершенствование, свидетельствует об успешном внедрении норм «кайзена», к которому оказываются причастны все – и руководители, и рядовой персонал. Основные направления проектов А3 – охрана труда, промышленная безопасность, экология, качество продукции, повышение квалификации работников компании. За период с января по ноябрь 2013 года работниками предприятия было подано 1275 кайзен-заявлений, из них практическое применение нашли 890 заявлений. Все поданные и принятые к рассмотрению заявки были оплачены, сумма выплат их авторам за отчетный период составила около миллиона тенге. За этот же период в подразделениях нашего предприятия прошел защиту 51 проект А3. Подтвержденный экономический эффект за 11 месяцев составил около 117 миллионов тенге. Сумма выплат разработчикам кайзен-проектов составила 12 миллионов тенге.
- Виктор Константинович, вы лично очень большое внимание уделяете развитию и внедрению в компании другого проекта - Lean Six Sigma, в который уже вовлечено большое число молодых и перспективных работников. Могли бы вы поделиться опытом в этом направлении?
- Проект Lean Six Sigma стартовал в марте 2011 года. Он даёт молодым и целеустрёмленным работникам шанс реализовать свои скрытые возможности, нащупать путь, который приведёт их на вершину профессиональной карьеры.
За это время обучение основам методологии прошли 66 молодых сотрудников предприятия. 28 из них, уже имеют сертификаты. Потолок наивысшего достижения участника проекта – сертификат чёрный пояс. Для этого необходимо разработать и внедрить в производство, как минимум, два проекта, которые бы обеспечили реальный экономический эффект. За три прошедших года статус чёрного пояса получили шесть человек.
Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Она использует методы управления качеством, в том числе, статистические, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов.
Для обучения специалистов по этой методике в нашу компанию приезжают преподаватели из разных стран мира, например, из Голландии, Чехословакии, России и других. По завершению обучения и реализации проектов, «богатырцы» получают сертификаты международного образца, которые для них могут стать визитной карточкой для трудоустройства на любом предприятии мира. Причем, такие специалисты могут претендовать на 10-процентную надбавку к основной заработной плате. В ближайшее время мы подготовим и сертифицируем собственного мастера-преподавателя по программе черного пояса, который сам будет обучать людей, и нам не потребуются специалисты из-за рубежа.
- Назовите хотя бы два-три проекта, которые бы ярко характеризовали эффективность внедряемых инноваций.
- Одним из обладателей сертификата черный пояс стал начальник отдела подготовки производства технической дирекции компании, менеджер проекта Half Part Александр Гартман. Он занимался исследованием сразу двух сложных проблем, одна из которых связана с частым невыполнением технически обоснованных заданий вскрышными экскаваторами разреза «Богатырь» в первую смену, а другая – с возможностью увеличения процента полувагонов, загружаемых роторными экскаваторами и комплексом КЖДК, не требующих дополнительной обработки на весодозировочном комплексе. Реализация этих проектов обещает высокий экономический эффект. По предварительным расчетам он составит в общей сложности более 20 миллионов тенге.
Другой чёрный пояс - главный энергетик Богатырского ПТУ Алексей Миронов. Коллеги по работе особо отмечают высокую работоспособность Алексея, а руководитель проекта Lean Six Sigma Олеся Ковтун считает, что Алексей – один из самых перспективных менеджеров. За два года Миронов разработал и реализовал четыре очень интересных и эффективных с точки зрения отдачи проекта. Он, как никто из его товарищей, силён в вопросах, связанных с оптимизацией производственных процессов и экономии электроэнергии. Общий экономический эффект от внедрения его разработок составляет около 75 миллионов тенге.
Еще один обладатель сертификата чёрный пояс - Ермек Курмангалеев. Он является автором трех завершенных проектов, один из которых направлен на решение проблем по снижению несчастных случаев на разрезе «Богатырь». Годовой экономический эффект от его внедрения превысил 10 миллионов тенге.
Назову также имя ведущего инженера-технолога управления технологического транспорта Динары Жасымбековой. Её проект, направленный на оптимизацию учета дизельного топлива, принес компании с марта прошлого по ноябрь нынешнего года свыше 33 миллионов тенге.
Гордостью предприятия является обладатель зеленого пояса, главный технолог службы СЦБ и связи Богатырского ПТУ Виталий Чабан. Он разработал и реализовал проект по оптимизации деятельности автомобильного транспорта в компании. Я лично очень высоко оценил его труд и предложил подготовить научную статью для публикации в специализированном журнале.
Только эти несколько примеров говорят о том, что у молодых людей компании есть большой интерес и потенциал для самосовершенствования, достижения реальных результатов от своей работы.
О том, что внедрение в компании «Богатырь Комир» международного проекта Lean Six Sigma является очень важным и нужным делом, говорит такая цифра: один тенге, вложенный в разработку и внедрение предложений, приносит предприятию три тенге прибыли. Это очень хороший показатель.
- Какими словами вы бы хотели подвести итог нашей беседе?
- Самые выгодные инвестиции – это инвестиции в развитие человеческого потенциала, так как только они способны решить любые производственные проблемы, встающие перед предприятием.
Да, можно обзавестись новым оборудованием, купить лицензию на новую технологию, но если всеми процессами будут управлять малоопытные и плохо обученные работники, все это быстро придет в негодность. Вот почему человека нельзя рассматривать как «пару рабочих рук».
Только специалист, умеющий думать, стремящийся к обучению, совершенствованию профессиональных навыков, может воплотить в жизнь самые смелые и неординарные планы.
Еще хотел бы добавить, что мы готовы делиться с другими своим опытом внедрения современных методов управления производством. Генеральный директор РУСАЛа Олег Владимирович Дерипаска на встрече с Президентом Республики Казахстан Нурсултаном Абишевичем Назарбаевым предложил организовать обучение казахстанских специалистов навыкам внедрения производственной системы на базе одного из учебных заведений. Эта идея была поддержана Президентом, и были подготовлены соответствующие предложения. Они включают такие пункты, как обеспечение РУСАЛом программой обучения, преподавательским составом самого высокого мирового уровня, учебными пособиями и производственной практикой, в том числе на заводах компании и на «Богатыре».
Сейчас эти предложения рассматриваются, и мы надеемся, что будем иметь возможность внести свой вклад в дело развития человеческого капитала Казахстана не только на своем предприятии, но и в масштабах всей страны.
Василий Матвеюк.
На снимке: генеральный директор компании "Богатырь Комир" Виктор Щукин.
